摘要：
... 来源：大声思考ThinkingAloud
“泡泡玛特的IP为什么没有故事？要不要有故事？”
这是王宁最常被问到的问题之一。在很多人的认知里，一个成功的IP必须有故事——米老鼠有故事，哈利·波特有故事，漫威英雄有故事。迪士尼这样的百年老店，每一个经典形象背后都有完整的故事线和世界观。那么，一个没有故事的MOLLY、LABUBU，凭什么能让年轻人趋之若鹜？
“多数人问这个问题的时候，代表他对IP的理解就是要有故事，或者其实他是带着一种质疑态度的，他总觉得要是没有故事，能持续吗？”
但事实证明，没有故事的IP不仅可以成功，而且可能更成功。MOLLY已经18年了，依然是泡泡玛特的销售冠军；LABUBU也有很多年历史，却在2024年上半年冲到了第二名。这些没有故事的形象，凭借独特的设计语言和情感连接，创造了一个又一个商业奇迹。
最近二刷李翔对谈王宁的访谈记录《因为独特》，有非常深刻的感受。王宁是一个不轻易接受观点，但对观点有真正思考的企业家。在王宁的商业哲学里，泡泡玛特不是一个玩具公司，不是一个盲盒公司，而是一家“做艺术的公司”。这种对商业本质的独特理解，让泡泡玛特走出了一条与众不同的道路。
一、泡泡玛特是产品和品牌的成功，盲盒只是手段的一种
不是盲盒，是艺术与商业的平衡
很多人把泡泡玛特的成功归因于盲盒模式。但王宁明确地说：
“我们的成功不是盲盒的成功，而是商业和艺术平衡的成功。”
这种平衡体现在哪里？王宁解释道：
“艺术是追求独特的，但商业是追求普遍的，这是一个矛盾，而我们做的事情是尽量做到平衡。”
艺术家们追求的是独特性，他们希望自己的作品是独一无二的，限量50到100个就够了。但商业需要规模，需要让更多人能够拥有和享受。
泡泡玛特做的，就是在这两者之间找到一个微妙的平衡点。一方面，他们签约了一群真正的艺术家，保持作品的艺术性和独特性；另一方面，通过工业化的方式，让原本高不可攀的艺术玩具变得触手可及。
王宁用了一个生动的比喻：
“梵高的作品以前都是挂在博物馆的，现在有了照片打印技术和丝网印刷技术，每个人只要花10块钱就能买张画挂在书架旁边。”
泡泡玛特做的，就是把原本可能要几千上万元的设计师玩具，通过工业化变成59元、79元的产品。
门店：品牌文化的立体表达
如果你走进一家泡泡玛特门店，你会发现它与普通的玩具店完全不同。这种不同不仅体现在产品上，更体现在整个空间的氛围营造上。
王宁对门店有着近乎偏执的理解：
“门店就应该是一个类似于教堂一样的所在，视觉、触觉、听觉，还有服务，这样才能够真正全面地传递品牌文化。”
这种理解来自他早年的观察和思考。当年做格子铺和淘品牌的经历让他意识到，纯线上的模式太容易被模仿：
“只做线上，那就只能是一个视觉传递，太容易被模仿了，我马上可以找同样的平面设计师做出你的这种风格。”
相反，线下门店能够提供一种**“包裹感”**。王宁反复提到这个词——包裹感。就像走进教堂，那种气场、氛围、音乐、灯光，甚至流程，会给人一种强烈的文化体验。泡泡玛特的门店要做到的，就是让每一个走进来的人，瞬间就能感受到潮玩文化的魅力。
为了做到这一点，王宁在细节上下足了功夫。第一家店开业时，他们没有专业设计师，王宁就手绘店面图，让装修队照着做。为了确定吧台的高度，他跑到优衣库、H&M等大牌店铺，假装看商品，用裤兜位置比划高度，出来后再测量。
甚至连用什么尺寸的桌子，王宁都要精打细算：
“中国99%的板材都是1米2乘以2米4。不管做任何家具，你去买板材，都是1米2乘以2米4的尺寸，那就意味着我要做的桌子的宽度肯定要以板材的宽度为标准来切分，这是最省成本的。”
产品体系：从满足感到存在感
王宁对消费有一个独特的理解：
“消费其实就解决两个问题：一个是满足感，一个是存在感。”
满足感是基础的，可能是物质满足，也可能是精神满足。而存在感则是更高层次的需求——你需要告诉别人你是谁。
“拿你来说，你为什么有这个发型，为什么买了这副眼镜，为什么穿这样的衣服？如果因为近视，所以你戴眼镜，这就是满足了一个需求。但如果因为你是一个有文艺气息的人，所以你穿干净颜色的衣服；因为你是有潮流感的人，所以你戴这种简单的黑框眼镜，这就是存在感。”
泡泡玛特的产品体系，就是围绕着这两个核心需求来构建的。盲盒、限量、抽签，这些玩法都是为了增强产品的满足感和存在感。当一个人抽到了限量款，他会觉得自己与众不同；当他收集齐了一个系列，他获得的不仅是产品本身，更是一种成就感和身份认同。
更重要的是，泡泡玛特懂得七分饱的道理。王宁说：
“有的产品该停售就停售，或者有的产品就限量。”
这不是饥饿营销，而是为了保持产品的独特性和收藏价值。就像MEGA系列，每个都是限量的，“这也是为了找到一个平衡点。”
工业化：让艺术触手可及
泡泡玛特真正的革命性在于，它改变了潮流玩具的生产方式。在此之前，设计师玩具都是小批量、手工制作的，价格昂贵，普通消费者根本买不起。泡泡玛特做的，就是把这个过程工业化。
但工业化不意味着粗制滥造。王宁分享了一个细节：
“日本公司想做一个东西，发给工厂的是很厚的一本书，里面会写明这个东西的前后左右是什么样子的，它的材质什么样的，它的颜色什么样的，它的分模线应该怎么弄，它的配件具体是什么样子的，会很详细地给你一一列出来。”
泡泡玛特学习了这种方式，并且在这个过程中培训了很多中国的工厂。
“大家也开始按照一个非常系统的规范来做产品。这是真正让一个产品工业化的过程，以前大家对玩具的理解，没有觉得它需要像手机一样那么精密。”
这种对品质的追求，让泡泡玛特的产品既保持了艺术品的美感，又拥有了工业品的品质稳定性和可负担性。这才是泡泡玛特商业模式的真正创新之处。
二、为什么是王宁？不轻易接受观点的思考者，脚踏实地的梦想家
想做A，却在D上变得伟大
王宁有一句话特别有意思：
“我们是典型的想做A，但做成了B，后来在C上成功，有可能在D上变得伟大。”
这句话精准地概括了泡泡玛特的发展历程。最初，王宁只是想开一家“有意思的小店”，做一些与众不同的零售生意。格子铺的模式很新颖——把一个店铺分成很多小格子，租给不同的人售卖商品。这个想法一度很火，泡泡玛特在最高峰时达到了20多家店。
但王宁很快发现了问题。他在书中反思道：
“因为这是平台，卖的是别人的货，卖别人的货就很难产生真正的、核心的价值，自己只是一个零售渠道。”
更致命的是：
“把它放到网上卖，没有任何价格优势，因为全国有很多人都在卖同样的产品，到最后就发现只是在拼价格，没有什么利润空间。”
这时候，王宁做了一个关键的决定——从平台转向品牌。
“真正的强者具有独占性。品牌是种独占性，设计和IP也是独占性。我们后来就发现了自己品牌的重要性和自己产品的重要性。”
但即便转向做品牌，一开始也不是潮玩。店里卖过家居用品、文具、化妆品，SKU一度达到上万个。直到有一天，王宁在日本看到了Sonny Angel，一个小天使造型的玩具，在店里卖得特别好。
“我们把市场做了一个转向，从男性市场转换成女性市场。后来我们发现这个转向也很重要，因为男生买一个品类，只能把它买成爱好，而女生买，能把它买成一个产业。”
从格子铺到自有品牌，从杂货到潮玩，从男性市场到女性市场，每一次转变都不是预先设计好的，而是在经营过程中不断发现、不断调整的结果。
理解的深度决定成功的高度
为什么王宁能够抓住潮玩这个机会？这与他对商业本质的理解密不可分。
首先是对品牌的理解。王宁说：
“我对品牌有自己的执念。”
在他看来，当时中国的很多所谓品牌，“不能算品牌，中国缺少真正的品牌。”什么是真正的品牌？
“好的品牌是你闭上眼睛，就能想象出来他们办公室是什么样子、老板是什么样的性格。就像你去了星巴克、乐高、无印良品、宜家，你一看就知道它的理念和文化是什么，它的品牌追求是什么。”
其次是对消费的理解。在王宁看来，传统的“多快好省”并不是好的购物体验。
“因为你没钱的时候才会想要省钱，没时间才想越快越好。”
真正的购物体验应该是什么样的？
“如果你不缺钱，也不缺时间，肯定会慢悠悠地漫步在一个风景秀丽的空间，设计也很好，体验也很好，慢慢挑、慢慢选，而且也不需要看半天价格标签。这才是终极的购物体验。”
最后是对IP的理解。当别人都在讨论IP需要故事的时候，王宁看到的是IP的本质——情感连接和文化认同。
“IP可以提升很多品类的价值，所以我们很难去探讨或者研究这个玩具能卖多少，天花板在哪里。你可以理解为潮玩有天花板，但它不是一个IP和一家公司的天花板。”
尊重时间，尊重经营
王宁反复强调一个理念：“尊重时间，尊重经营。”
什么是尊重时间？
“我们属于长期主义，我们认为，该十年做成的事情就不要着急，别想着一两年就做成。”
这种耐心体现在方方面面。比如做乐园，王宁说：
“我们是上来先做个1，想清楚它明天会是2、后天会是3、大后天会是4。因为它上来只是1，所以它也很难变成0.5或者0.8。”
什么是尊重经营？
“任何事情到最后其实都是‘柴米油盐酱醋茶’，是对人、对事、对钱、对无数个细节的优化管理。”
王宁见过太多“死”掉的案例，“要么不尊重时间，要么不尊重经营。”
这种理念让泡泡玛特能够抵御各种诱惑。
“这十多年遇到多少诱惑？比如我们要不要做奶茶？要不要做气泡水？要不要做社区团购？要不要搞NFT？”
每一个都看起来是好生意，但王宁都拒绝了。
“如果只从生意的角度、赚钱的角度，或者说充分商业化的角度考虑，那我们可能早就死在之前的某一天了，或者至少我们也就不是我们了。”
这种长期主义还体现在对待竞争的态度上。曾经有公司在泡泡玛特旁边租办公室，用两三倍薪水挖人。王宁的反应很有意思：
“他把潮玩当作一个生意意味着什么？最简单的，生意人比你更会算账，等到他最后发现算不过来账的时候会怎么做？”
果然，那些把潮玩当生意的公司，最后都失败了。因为：
“把它当生意，所以他要算账。他可能今天不算账，明天也要算。当他算账的时候就很难真正有一个长期愿景，去成就一个品牌和一家企业。”
三、直接给反馈，全局性的观察，不过多插手具体事务的管理者
决策快，做事慢
王宁的同事刘冉有一个精准的观察：
“泡泡玛特属于做决策快、做事慢的公司。”
什么叫决策快？
“比如，我们做乐园也好，做游戏也好，做电影也好，做决策是很快的。就像刚刚聊的砍品类、聚焦潮玩，这个决策我们也是很坚定、很快就做出来了。”
什么叫做事慢？
“我们不属于那种马上很潦草地做完，或者没有想清楚怎么做就赶紧弄一个样品出来。所谓做事慢就是，我们相信时间的力量，我们慢慢来、慢慢做，但是要做就要做好、做对。”
这种风格贯穿在泡泡玛特的各个决策中。比如国际化，王宁早在多年前就提出要做“中国的迪士尼”，但真正大规模出海是在上市之后。比如做乐园，决定要做很快，但从决定到开业，花了好几年时间精心打磨。
开放式管理
王宁说自己“在管理上偏浪漫主义”。什么是浪漫主义的管理？
“可能我有自己的想法，但我还是愿意听大家的声音，让大家去发挥自己擅长的东西。”
这种管理风格体现在很多细节上。比如开会总结：
“我的总结都是开放性总结．．．不是具体说你这周要干什么，都是开放性的思考和总结。比如，我最近有这样的思考，然后大家应该怎么做。”
对于不同的项目，王宁的参与程度也不同：
“比如乐园的工作我会参与很多，有时候也会具体地去聊我认为好的和我认为不好的方面．．．有些我就不做任何参与，比如游戏，就跟乐园完全不一样．．．基本上我每周都会参与乐园项目的一个会议，但我基本上从来不参与游戏的会议。”
但开放不意味着没有原则。王宁的反馈非常直接：
“对就对，错就错。做得好，比如抖音部门，我会为你鼓掌，但错的就是错的，我会直接说出来。”
比如那个著名的会员部门事件，当听到他们给100万人打电话只召回4万人时，王宁当场说：
“这件事不好，这件事对品牌的伤害大于回报。今年别再干了！”
用“三”思考问题
王宁有一个独特的思维方式，源自《道德经》的“三生万物”。
“很多人都会轴，轴就是对立，是对选‘一’和选‘二’的讨论。我觉得总有一个更好的答案，都能解决。为什么要去讨论这么绝对的事情？”
这种思维方式让他能够跳出非此即彼的困境。比如有人问，企业发展是要追求规模还是追求利润？是要有情有义还是要追求效率？王宁的回答是：
“规模和速度还是很有诱惑力的．．．但还是要理性地看，速度是赚钱的速度还是花钱的速度？”
再比如，CEO应该带具体项目还是不带？王宁说：
“我倾向于每一种人都可以成功，带具体项目和不带具体项目都有可能成功。我们不用纠结，那是‘一’和‘二’，我们想象‘三’。”
领导力就是做对的事
对于领导力，王宁有自己独特的理解：
“领导力就是做对的事情。”
他认为，很多人过于沉迷于讨论领导力的技巧：
“比如有同理心，能够鼓舞士气，怎么分工明确，怎么制定KPI或者管理模式扁平化等。”
但在王宁看来：
“这些当然很重要，但我觉得这些都是方法，它们要建立在一个基础上，这个基础就是你在做对的事情。”
他用乔布斯举例：
“他可能有很多缺陷，他的脾气很臭，很多人不愿意跟他工作，但是他在做对的事情，依旧可以成就伟大的企业。如果你的方向错了，比如项目选错了，你性格再好、再会鼓舞士气，也没有用。”
什么是对的事情？在王宁看来，就是那些真正创造价值、真正满足用户需求的事情。就像当年在情人节前夕摆地摊卖星星棒：
“从那一刻开始，因为我们的选品、单价和卖的时间，这个产品就注定会火爆。”
警惕与自信的平衡
作为一个经历过高速增长也经历过质疑的创业者，王宁对成功有着清醒的认识。
“好的时候要警惕。”他说：
“高增长可以帮助你解决问题，但也会滋生问题，或者掩盖问题，这其实都是需要我们思考和警惕的。”
但在困难的时候，又要保持自信：
“记得很多年前我说，我其实比较喜欢逆风飞翔。因为逆风说明你还在飞，说明你在长肌肉。”
这种平衡还体现在对待外部评价上。对于二级市场的波动，王宁看得很透：
“无论炒股也好，投资公司也好，毕竟不是身在其中，你不可能要求对方对你有充分的理解、信任和包容，大部分情况一定是听风就是雨。”
但他也会认真对待用户的反馈：
“我经常会截图发给各部门的人．．．我觉得大家都应该看到，并且解决问题。”
持续进化的能力
或许王宁最大的特质，是持续进化的能力。
在书的附录中，收录了一直跟王宁一起创业得了刘冉的评价：
“王宁的特点之一就是他变化很快。今天要这样做，明天不至于大转弯180度，但120度的变化也是有的。”
这种变化不是朝令夕改，而是基于对市场、对用户、对商业本质不断深入的理解。从格子铺到品牌店，从杂货到潮玩，从线下到全渠道，从中国到全球，每一次转变都是一次进化。
王宁说：
“重要的是找到真正优秀的团队或者志同道合的人，然后大家会根据世界的变化去改变。市场在变化，世界在变化，竞争也在变化，大家应该去应对这些变化。”
这种进化能力，让泡泡玛特能够在激烈的市场竞争中始终保持活力。正如王宁所说：
“有时候人会陷到里面不能自拔．．．作为一家企业，我当然也可以和你聊我认为它有没有市场、明年增长怎么样，但实际上更重要的是这个团队。”
因为独特，所以伟大
读完《因为独特》，你会发现泡泡玛特的成功不是偶然的。它的成功建立在王宁对商业本质的深刻理解、对长期价值的坚持、对艺术与商业平衡的追求之上。
泡泡玛特不是一个简单的玩具公司，不是一个盲盒公司，而是一家通过艺术创造情感连接的公司。它的IP不需要故事，因为每个人都可以赋予它自己的故事，但他的产品本身又是故事；它的产品不只是玩具，而是一种生活方式和文化表达。
正是这种种看似矛盾的特质，造就了泡泡玛特的独特性。在一个越来越同质化的商业世界里，泡泡玛特用自己的方式证明了：因为独特，所以有价值；因为坚持独特，所以能够伟大。
就像王宁说的：
“我们想成为一家伟大的企业，做一个让人尊敬的品牌。”
这个简单的愿景，指引着泡泡玛特从一个小小的格子铺，成长为今天的潮玩帝国。而这个故事还在继续，因为正如王宁所说：
“想做A，但做成了B，后来在C上成功，有可能在D上变得伟大。”
泡泡玛特的D是什么？也许是全球化的文化品牌，也许是新一代的迪士尼，也许是我们现在还无法想象的形态。但可以确定的是，只要坚持“尊重时间，尊重经营”，坚持在艺术与商业之间寻找平衡，坚持做“对的事情”，泡泡玛特的故事就会继续精彩下去。
真正的竞争力从来不是来自于模仿和跟随，而是来自于对自己独特价值的坚持和不断进化。每一个企业、每一个人，都应该找到自己的“独特”，并为之坚持。
只有独特，才能在这个同质化的世界里，创造真正的价值。
少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 吉祥起名网 吉祥起名网 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术 少儿武术 苏州武术 苏州少儿武术
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